Adviseur: Peter Zomer
Situatie
Een afdeling op een fabriek van Shell (productiemedewerkers in ploegendienst en onderhoudsmonteurs, in totaal zo’n 200 man) vonden teveel incidenten plaats, bijvoorbeeld kleine verwondingen tijdens werkzaamheden, lekkages of onverwachte schommelingen in temperatuur en druk in mengvaten met potentieel levensgevaarlijke gevolgen. Hieruit bleek duidelijk dat veiligheidsprocedures niet altijd gevolgd werden door te weinig alertheid en samenwerking, of doordat onveilige situaties onvoldoende werden geanalyseerd.
Vraagstelling
Bij Shell staat veiligheid centraal, en dat moet ook wel in een werkomgeving vol complexe machines en gevaarlijke stoffen. De nieuwe afdelingschef ging de medewerkers meer aanspreken op hun verantwoordelijkheid, maar hij wilde ook dat ze uit zichzelf meer bewust werden van het belang van veiligheid, en procedures beter gingen volgen. Daarom vroeg hij mij om te helpen een mentaliteitsverandering in gang te zetten.
Onderzoek
Allereerst onderzocht ik de bestaande samenwerkingspatronen om erachter te komen waar ruimte was voor collectieve verbetering. Hiervoor sprak ik met personen die een sleutelrol vervullen bij het bepalen van de bedrijfscultuur (leidinggevenden en staf). Daarnaast observeerde ik hun onderlinge samenwerking en communicatie, bijvoorbeeld in vergaderingen.
Uit het onderzoek concludeerde ik dat
- leidinggevenden teveel coachten op taak en te weinig op resultaat. Hierdoor nodigden ze medewerkers te weinig uit tot een zelfstandig oordeel en zelfwerkzaamheid;
- er vaak geen duidelijke afspraken werden gemaakt over het te bereiken resultaat, waardoor het ook lastig was om elkaar aan te spreken op tekortkomingen.
Ik presenteerde deze conclusies samen met verschillende verbetermogelijkheden.
Draagvlak & relaties
De sleutelpersonen maakten zelf een keuze uit de mogelijkheden om de cultuur te veranderen en legden zelf accenten. Hierdoor ontstond veel betrokkenheid en draagvlak voor de veranderingen en een goede verstandhouding met mij als coach. De terugkoppeling leverde me ook veel informatie op over wat er leefde in de afdeling en hoe de verhoudingen lagen. Hierdoor kon ik mijn interventies nog beter afstemmen op de afdeling.
Verbeterplan
De sleutelpersonen kozen voor een traject met de volgende onderdelen:
- een workshop coachen op resultaat voor het leidinggevend kader
- een workshop afspreken en aanspreken voor alle sleutelpersonen
- coaching on the job (met name feedback op het toepassen van inzichten uit de workshops)
- ondersteuning van de staf bij het adviseren over het primaire proces
- een workshop coachen op resultaat en afspreken/ aanspreken (voor de laag management het dichtst bij de werkvloer)
Uitvoering
De afdeling werkte enthousiast mee aan het verbeterplan. De handvatten uit de workshops werden professioneel opgepakt en verder verfijnd met persoonlijke coaching. Ik maakte tijdens dit traject consequent gebruik van expertise binnen Shell, bijvoorbeeld van specialisten op het gebied van meten en zichtbaar maken van de kwaliteit van werkprocessen (Six Sigma). Hierdoor konden we direct laten zien wat het verbeterplan opleverde, en dat werkte ook weer motiverend. Ik vond het een leuke ploeg mensen om mee te werken omdat ze zo professioneel waren en zo gemotiveerd om te leren.
Resultaat
Door de workshops en coaching werden medewerkers op alle niveaus zich beter bewust van hun gedrag met betrekking tot de veiligheid van de fabriek. Verbeteringen in de samenwerking en communicatie leidden al snel tot een significante afname van het aantal incidenten.
