Een Dienst Sociale Zaken (DSZ) van een grote gemeente wilde werken aan een effectievere arbeidstoeleiding. Hoe zorgen we ervoor dat uitkeringsgerechtigden zo snel mogelijk weer aan het werk komen? De Dienst had al veel reorganisaties en plannen verwerkt en de mensen waren verandermoe.
Adviseur: Petri Cornelissen
Opdracht
Mijn taak was om het MT te begeleiden bij de cultuurverandering die de gewenste effectievere, meer resultaatgerichte manier van werken moest opleveren. Dat deed ik drie op niveaus: MT, teamleiders en medewerkers.
Aanpak
Het traject kwam snel van de grond door de praktische ondersteuning met training en coaching van de leidinggevenden. Door de mensen te laten focussen op de gewenste situatie en door de waarden die daarvoor nodig zijn heel concreet te maken, bereikte ik dat ze gingen nadenken over mogelijkheden en minder aandacht schonken aan belemmeringen. En door op elk niveau mensen eerst enthousiast te maken en vanuit dat enthousiasme de inzichten door te laten geven, zorgde ik voor veel draagvlak en betrokkenheid.
Resultaat
Medewerkers beleefden de mentaliteitsverandering daardoor als iets van henzelf, niet als iets wat van boven werd opgelegd. Ze gingen de waarden ook gebruiken als meetlat om plannen en gedrag van leidinggevenden tegenaan te leggen.
Het managementteam van de DSZ was dan ook erg tevreden over het traject, en heeft me daarna nog vaak voor andere zaken ingeschakeld.
Niveau 1: MT
Het traject startte bij het MT. Hun vraag was: welke stijl van leidinggeven is nodig om te zorgen voor een andere manier van werken bij de medewerkers? Natuurlijk meer sturen op resultaat, maar hoe? Na overleg kwamen we tot de conclusie dat coachend leidinggeven het best zou werken, en ik heb de MT-leden dan ook daarin getraind.
Ik liet het MT ook formuleren wat de ideale Dienst Sociale Zaken is en welke kernwaarden daarin centraal staan. Hieruit kwamen de volgende waarden naar voren:
- resultaatgerichtheid
- betrouwbaarheid
- proactiviteit
- samenwerking
- open communicatie
Mooie woorden, maar wat betekent dat concreet in de Dienst? Ik liet elk van de vijf MT-leden één waarde adopteren en doorvertalen naar de situatie binnen de Dienst. Bijvoorbeeld: proactiviteit betekent dat medewerkers hun verantwoordelijkheid nemen en initiatief tonen om mensen aan het werk te helpen. De uitgewerkte waarden werden opgenomen in het jaarplan van de afdeling.
Niveau 2: teamleiders
De volgende vraag was: “Hoe kunnen we die waarden gaan laten leven in de organisatie? Tijd om de teamleiders erbij te betrekken. De MT-leden vertelden hun verhaal over de kernwaarden aan de teamleiders. Ook zij adopteerden elk een waarde en vertaalde die naar de situatie in hun team. De waarden werden ook opgenomen in de teamjaarplannen.
Niveau 3: medewerkers
De laatste stap in de gewenste mentaliteitsverandering was om de kernwaarden ook te introduceren bij de medewerkers. Een projectgroep bereidde een middag voor waarin iedereen zou worden betrokken bij het proces. Er werd gekozen voor een ludieke aanpak: de kernwaarden vertalen naar metaforen uit de scheepvaart, onder het motto: “Er is geen goede wind voor de zeiler die niet weet waar hij heen wil”.
Alle vijf de waarden werden verbeeld. Zo stond het kraaiennest voor proactiviteit, naar voren kijken en gaf het scheepskompas betrouwbaarheid weer. In een grote ruimte werd voor elke waarde een hoek ingericht. De medewerkers rouleerden langs alle vijf de waarden en discussieerden met de MT-leden en teamleiders die die waarde hadden geadopteerd. Ook kregen alle medewerkers een boekenlegger met de waarden erop en het boek “Atlas van de Belevingswereld” ter inspiratie.
